Radikaali avoimuus johtaa luottamukseen

Pian on kaksi vuotta siitä, kun aloin työkseni johtaa muutosta suuressa organisaatiossa. En tietenkään yksin, vaan tiiviin ydinjoukkueen ja lopulta satojen muiden ihmisten kanssa.

Palasin tänään blogini pariin puolentoista vuoden jälkeen. Pian on kaksi vuotta siitä, kun aloin työkseni johtaa muutosta suuressa organisaatiossa. En tietenkään yksin, vaan tiiviin ydinjoukkueen ja lopulta satojen muiden ihmisten kanssa. Kaiken aiemmin oppimani olen saanut tuoda mukanani. Haaveilen muutoskirjan kirjoittamisesta, sillä kukapa ei haaveilisi. Ehkä sen aika vielä tulee. Sillä välin tuumasin, että listaan muutamia teesejä, joita mukanani tähän muutokseen toin. Matkan alkumetreillä meidät kohtasi syvä kriisi, joka liittyi koronapandemiaan. Kokemukseni kriisiviestinnästä tulivat hyödyksi organisaatiolle. Niistäkin muutama sana tässä pitkässä kirjoituksessa.

Ensin: Vain keskustelemalla voi syntyä yhteinen todellisuus.
Aloitin vuonna 2005 voimavarakeskeisen työnohjaajan opinnot. Pääsin erinomaisten kouluttajien ja innostuneiden opiskelijoiden joukkueeseen. Aloin odottaa lähipäiviä ja vertaisryhmämme tapaamisia, sillä niiden aikana keskustelut olivat niin tietoisia ja niin vaikuttavia, että alkuun oudoksuin niitä. Mukaani jäi ajatus ei-tietäjän positiosta, joka oli täydellisessä ristiriidassa silloisen ammattini, viestintäkonsultin, arjen kanssa. Opin suuren viisauden: vain keskustelemalla voi syntyä yhteinen todellisuus.

Toiseksi: Luottamus voi vahvistua vain tekojen kautta.
Et voi ansaita luottamusta vain puhumalla tai viestimällä muuten aktiivisesti. Sitäkin toden totta tarvitaan, mutta jollet näytä ja tee, et voi ansaita luottamusta.

Kolmanneksi: Viesti enemmän kuin olisit ikinä uskonut olevan tarpeellista.
Johdin edellisessä muutosjohtajan tehtävässäni noin 70 ihmisen organisaation muutosta. Olimme viestineet muutoksesta puolisen vuotta, kun ymmärsin, että hyvin harvat olivat lähteneet muutokseen mukaan. Osa ei ollut vielä edes ymmärtänyt, mistä on kyse. Saati sitä, miksi muutos on välttämätön. Vaikka minä mielestäni olin viestinyt kuin ruuneperi kaikissa mahdollisissa kanavissa.

Neljänneksi: Katso Susanna välillä olkasi taa: ovatko muut vielä mukana?
Tämän sanoi minulle ystäväni insinööri, harkitseva ja rauhallinen ihminen. Suuri viisaus pohjalaiseen tapaan sanoitettuna: kun johto porhaltaa muutoksessa jo kaukana edellä, muut eivät vielä ole edes havainneet, että muutos on startannut. Kärjistettynä.

Viidenneksi: Mitä tapahtuu, jos emme muutu, WIIFM ja ADKAR – ja yksi ihminen kerrallaan
Pääsin mukaan Prosci-muutosjohtamisen koulutukseen vuosinani, jolloin työskentelin muutoskonsulttina. Tämä malli on yksinkertaisen nerokas samalla, kun siinä on runsaasti erilaisia ulottuvuuksia. Se perustuu valtavaan tutkimusaineistoon organisaatioista, jotka ovat onnistuneet muutoksessa. Ja ihmisten valmentamiseen & johtamiseen yksi kerrallaan muutoksen eri vaiheiden läpi. On toki ihana ajatus, että voisit johtaa kerralla koko organisaation nykytilasta tulevaisuuteen, mutta suosittelen: unohda se heti. Ihmisten täytyy tietää, miksi muutos tapahtuu, mitä tapahtuu, jos emme muutu ja what’s in it for me (tuppaan lisätä tähän, että hyötyinä ja seurauksina). Sen lisäksi yksinkertainen muistisääntö Awareness, Desire, Knowledge, Ability ja Reinforcement auttavat valitsemaan kukin ihmisen kanssa oikean vaiheen muutoksen johtamisessa. Kaikkia noita tarvitaan. Kun itse ryven vaikeimmissa tunteissani tyyliin ”ei tämä käänny, tästä ei tule mitään, miksi tän pitää olla näin vaikeaa” kaipaan vahvistusta, tuota ärrää. Silloin avaan meidän sisäisen viestintäsovelluksen tai Instagramin, jossa on takuulla liikuttavan hauskoja ja ihania postauksia hoivakotiemme arjesta. Tansseja, käden silittelyä, leipomista – ja juuri tänään halloweenin juhlintaa. Tai kilautan kaverille. Saan sen, mitä haen: uskoa ja malttia.

Kuudenneksi: Näytä kirkas suunta.
Tästä olen kirjoittanut aiemminkin. Matti Alahuhdan kirja Johtajuus perustuu tälle ajatukselle. Ihmisten pitää tietää, mihin ollaan matkalla ja miten juuri hänen tulee toimia, jotta sinne pääsee.

Seitsemänneksi: Ole ihminen ihmiselle, ole avoin ja raatorehellinen – tai radikaalisti avoin, kuten on tapana sanoa.
Kun homma menee vihkoon, saat tilanteen parhaiten pahenemaan kiertelemällä, välttämällä vastuuta, selittelemällä ja bonarina hei: olemalla ylimielinen ja etäinen. En tiedä muista maista, mutta täällä Suomessa me arvostamme suoruutta, rehellisyyttä ja vastuunkantoa. Joku voisi sanoa, että tämä on kriisiviestinnän ensimmäinen oppi. Ei se ole. Ensimmäinen on: älä panikoi. Mutta ei tämä radikaali avoimuus koske vain kriisiä. Se koskee myös sitä, että johtajan on parasta asettua alttiiksi myös korjaavalle palautteelle, ja olla valmis parantamaan tapojaan. Joskus voi olla tarpeen kertoa radikaalin avoimesti, että nyt vähän väsyttää. Koska minäkin, niinpä, olen ”vain” ihminen. Selittelyt sikseen: mitä teet parantaaksesi tapasi? Tätä taas viime yönä itsekin pohdiskelin, kun viikko ei mennyt ihan putkeen.

Kahdeksanneksi: Muutos vie todella paljon enemmän aikaa kuin mitä luulit.
Tälle muutosmatkalle olemme antaneet arviolta 3-5 vuoteen aikaa. Koska meidän matkaamme osui myös koronapandemia, muutokseemme tuli lisäväriä ja -tehtäviä. On toisen kirjoituksen aihe pohdiskella sitä tunnevyöryä, jonka pelko viruksen seurauksista alkuun aiheutti. Tai huh, sitä turhautumista, jota tänäänkin kollegani kanssa puhelimessa eräästä tartuntaketjusta jutellessamme koin. Jotta jaksat, muista, että tämä ei välttämättä ole edes maraton. Tämä voi olla ultrapitkä juoksu. Muistikuvani maratonin kilsoilta 38-42+ kertovat, että vasta niillä main se alkaa. Ehkä kuitenkin on niin kuin kollegani sanoo, että kun puuttumalla on saatu asiat rullaamaan oikeaan suuntaan, vauhti kiihtyy ja ihmiset alkavat itse haluta kokeilla uutta, innostuvat yhä enemmän ja silloin muutos muuttuu helpommaksi. Sellainen lumipalloilmiö. Niinhän se on viestinnällä ilmiöitä luotaessa myös.

Yhdeksänneksi: Kuuntele. Kehu. Kiitä. Kannusta. Korjaa.
Yritykseni, jonka perustin vuonna 1996, johtava arvo oli ”Reilu meininki”. Sitä ei tarvinnut selittää: kun ihmiset tulivat kylään, he sanoivat ”täällä on jotenkin sellainen hyvä fiilis. Kyllä mä tajuan, mitä te tolla tarkoitatte.” Opiskeluaikojeni työkokemuksiin perustuen halusin luoda myös moton: Kehu, kiitä, kannusta – jaksat itsekin paremmin. Elämänkokemuksen myötä tuohon 3K:n legendaariseen sääntöön on tullut lisäksi Korjaa. Ja tämän muutosmatkan myötä viisaan kollegani lisäämänä Kuuntele. Ihan siihen alkuun. Minulla on sen kanssa paljon tehtävää, sillä se on edelleen heikoin palautetaidoistani. Niistä ei-tietäjän opinnoista huolimatta.

Kymmenenneksi: Kun muut alkavat puhua muutoksestanne, oma väki ei oikein vieläkään usko.
”Mitä te olette siellä oikein tehneet? Se firmahan on herännyt ihan uudelleen eloon!” Nämä sanat kuulin kokkareilla ihmiseltä, jonka ei olisi pitänyt tietää meistä mitään. Vuosia sitten siis. ”Kaikkihan teistä puhuvat.” No niin. Muutosviestintä oli siis kuulunut ulkopuolisten korviin. Voi että, miten hyvältä nuo sanat tuntuivat. Tuntuvat edelleen. Tiesin, että oma väki ei siinä vaiheessa vielä oikein luottanut muutokseen. Tulivat kuitenkin hienosti mukaan. Tänään kuuntelin verkosta, kun kaksi kollegaani kertoivat meidän muutoksestamme julkisessa webinaarissa. Käyttivät niitä sanoja, jotka olen heitä kuunneltuani muutostarinaamme kirjoittanut, ja ASKO-toimintamallistamme, jonka olen kollegoideni kanssa muotoillut ja toimivaksi valmentanut, kertoivat peloista, huolista, onnistumisen ilosta. Kertoivat, miten tukkimiehen kirjanpidolla tavoitteet tulevat todeksi – sillä sanat eivät yksin riitä. Tekojen kautta etenemme. Palautetta arvostaen ja niitä asioita harjoitellen, jotka eivät vielä toimi. Mutta mikä tärkeintä: niitä vahvistaen, jotka jo toimivat. Sillä niitä on kuitenkin enemmän kuin niitä toisia. Ainakin tällä matkalla taivaltavien keskuudessa.

Susanna Paloheimo

Susanna Paloheimo

"Muutosten tuulten puhaltaessa toiset rakentavat muureja, toiset tuulimyllyjä"

Blogiarkisto