Suomi kaipaa kipeästi kasvua. Samaan aikaan suuryrityksiämme vaivaa uskalluksen puute, minkä todistaa konsulttiyritys McKinseyn tuore selvitys. Ilmeisesti näissä suuryrityksissä valitettavasti arvostetaan ”moitteettoman oleilun kulttuuria”, jossa tärkeintä on olla ottamatta riskiä tai kiinnittämättä huomiota itseen. Yksi kasvun esteistä on siis hierarkkinen yrityskulttuuri, kun McKinseyn konsultit Hesarissa toteavat.
Suuryritysten kasvu ja menestys ovat meidän kaikkien yhteinen huolenaihe, vaikka se ei ehkä siltä tunnukaan. Rahat yhteiseen kassaan nimittäin tuppaavat tulemaan yritysten voitoista maksettavista veroista, arvonlisäveroista ja työntekijöiden tuloveroista. Monista muistakin veroista, totta kai. Mutta jos suuryritykset – siis paljon työllistävät – yritykset eivät menesty, meillä on suuri ongelma. Kuten on viimeisten 15 vuoden aikana nähty.
Olen ollut uudistamassa kolmen yrityksen kulttuuria ns. kädet savessa. Yhdessä lähes yötä päivää. Johtaen samalla kriisiä yhdessä taitavien johtajakollegojeni kanssa. Se kulttuurinmuutos eroaa kahdesta muusta merkittävästi. Kriisissä kulttuurinmuutoksen johtaminen on vaan helpompaa. Uskokaa tai älkää. Ai miksi? Ihmiset ovat jo nähneet, että tämä nykymeno ei vaan toimi. Väki on pahimmillaan ”vedetty kölin alta”. Ollaan valmiita tekemään jotain toisin.
Tuumasin, että jaan tärkeimmät kokemukseen perustuvat oppini. Näitä olen toki intohimoisesti johtamiskirjallisuudesta lukenut jo silloin 30 vuotta sitten, kun opiskelin valtsikassa johtamista.
Dialogi. Dialogi. Dialogi.
Ei siis ”viesti, viesti, viesti”. Nämä ovat kaksi eri näkökulmaa, kaksi eri asiaa. Dialogiin asettuminen vaatii johtajalta itsensä likoon laittamista. Kuuntelemista. Ei kuuntelemisen esittämistä. Ajan käyttämistä ihmisten kohtaamiseen, heidän arkeensa tutustumiseen. Arvostuksen osoittamista monin tavoin.
Työtuntien käyttämistä dialogisen keskustelun taitojen opettamiseen. Työkalujen tekemistä, mielellään analogisia (paperisia keskustelukarttoja esimerkiksi) ja digitaalisia. Työajan käyttämistä dialogisiin keskusteluihin. Tämä taitaa olla suurin ja vaikein asia, sillä tällainen investointi ei päädy taseeseen, eikä siitä voi tehdä poistoja. Voi siksi olla vaikeaa perustella omistajille ja hallitukselle.
Lopulta tärkeimpiä ovat arkiset keskustelut kahvikupin äärellä. Poimin tämän opin aikoinaan mukaani yrityskulttuurin armoitetun sanansaattajan Panu Luukka podcast-jaksosta, jossa hän haastatteli silloista Finnairin henkilöstöjohtajaa.
Vinkki: jollei johtotiimi keskenään onnistu olemaan dialogissa, vaan on oman asiansa osaavien taistelevien metsojen foorumi, dialogiselle keskustelulle ei ole alustaa muussa organisaatiossa. Tai ehkä on? Kuulen mielelläni esimerkkejä!
Kirkas suunta
Kaikki lähtee tästä. Omistajat, hallitus, johto. Jos ei yhteistä, kirkasta näkemystä ole, ei muutosta voi tehdä. Ja siksipä tuo McKinseyn viisas toteamus hierarkkisesta kulttuurista on kimurantti asia Suomen kannalta. Jollei kukaan uskalla haastaa vallitsevaa kulttuuria, ei mikään. Jos kukaan ei suutu, mikään ei muutu.
Vinkiksi suuntaa etsiville: ihminen haluaa uskoa parempaan. Toivoa. Vaikuttaa. Olla osa jotain suurta. Merkityksellistä. Kokea olevansa ”voittajien matkassa”. ”Tehdä jotain hyvää, kun voi, sehän menee kiertoon”, laulaa Jonna Tervomaa.
Viestintä. Viestintä. Viestintä.
Kun suunta on ydintiimille kirkas, alkaa sen kommunikointi sanoina, valokuvina, sarjakuvina, strategiakuvina, IG-kuvina, tiedotteina, infotilaisuuksina, aamukahveina, toimarin kyselytunteina, palkitsemiskampanjoina, avainnauhoina, Teams-kuvina, roll-upeina, podcasteina, striimeinä, webinaareina, mainoksinakin. Palapeleinä. Ehkä saat kiinni?
Ihmiset. Ihmiset. Ihmiset.
Koska Jim Collins on sanonut sen niin hyvin, niin mitäpä minä sitä paremmin raapustamaan: ”Valitse oikeat ihmiset bussiin.”
Tämän pitäisi tietenkin olla eka pointti. Koska Collins on vakuuttanut minutkin jo vuosia sitten siitä, että sun pitää valita tyypät, jotka osaa fundeerata, mihin tässä oikein pitäisi suunnistaa, matkata. Kyllä he sitten osaavat sinne mennä. Antavat jopa ajo-ohjeet sulle.
Ole rohkea siinä vaiheessa, kun matka etenee. Valitse uusia ihmisiä ja saata pois lähtevät omalle pysäkilleen arvostavasti. He ovat sinun kulttuurinmuutoksesi alumneja, jotka puhuvat siitä joko hyvää tai huonoa. Osa, sellaiset kuin minä, ilmoittavat itse jo rekryvaiheessa, että tällaiset Maija Poppaset yleensä tulevat bussiin, kun tilanne vaatii (vaativaa ja nopeaa) korjaamista. Hoitavat homman ja hyppäävät sitten uusille pysäkeille. Työtä jatkavat yrityksen siinä kehitysvaiheessa parhaat mahdolliset ihmiset. (Syrän sinne Itämerenkadulle, Perkkaalle ja Rauman Lappiin.)
Kaikki se muu. Ja sitä muuten piisaa.
Ilman systemaattista projektinhallintaa harva muutos onnistuu. Osaava PMO joukkoineen vie hommaa eteenpäin. Ei siis ole yhtä ilman toista.
Toisessa suuresta muutosjohtamisen keissistä, jossa olin mukana, projekteja oli pahimmillaan satoja. Toiveiden tynnyri oli lähes pohjaton. Priorisointi yhdistettynä osaaviin johtajiin ja briljantteihin asiantuntijoihin tuotti tulosta.
Mittarit. Seuranta. Palautteen viljeleminen. Palautetaitojen opettaminen ja opetteleminen… Taidetaan taas lipsahtaa tuonne alkuun. Siis työaikaa tarvitaan.
Kulttuurin muuttaminen – tai mieluummin uudistaminen vastaamaan nykyistä toimintaympäristöä– on johtamisen kuninkuuslaji.
Ai että mä tykkään siitä.
