Ei säästöjä. Ei lisää rahaa. Tuloksena tehokkuutta.
Ostatko?
Varoitus: tämä on pitkähkö pohdinta, joten ota kuppi kahvia ja asetu rauhassa lukemaan. Saattaa herättää ajattelun ajattelua.
Taylorin ja Fordin opeista se alkoi
Reilut sata vuotta sitten tuotantopäälliköinä ja -johtajina työskentelevät miehet loivat johtamismalleja, joiden he uskoivat johtavan tehokkuuteen. Osin niin kävikin. Virtaus parani, hommat sujuivat, resurssit käytettiin tehokkaasti. Tieteellinen liikkeenjohto oli syntynyt.
Myös tuolloin lähes sata vuotta sitten yhteiskuntatieteilijät alkoivat tehdä yliopistoissa omia tutkimuksiaan. Alettiin tutkia miten yksi resursseista, ihmiset, toimivat. Havaittiin, että työntekijälle oli tärkeää tulla kuulluksi. Arvostuksen kokeminen lisäsi tuottavuutta.
Molemmat osapuolet hyötyvät
Lempitutkijani noilta ajoilta on eräs Mary Parker Follet. Hänen mukaansa esimiehen tuli toimia alaistensa kanssa, eikä johtaa heitä ylhäältä päin. Ihmisten keskuudessa väistämättä esiintyviä konflikteja tuli ehkäistä luovilla ratkaisuilla, jotka saivat ihmiset näkemään oman näkemyksensä toiselta kulmalta – ja ymmärtämään myös vastapuolen mielipidettä. Lisäksi Folletin mukaan kaikkien tuli toimia sen hetkisen tilanteen vaatimalla tavalla, ei hierarkisten asemien perusteella. Wau!
Suomeen Folletin, Mayon, Likertin tai johtajan ihmiskäsitystä tutkineen McGregorin opit tulivat viiveellä. Toinen maailmansota ja sen jälkeiset ajat vaativat autoritaarista johtamista. Ajoittain mietin, tulivatko ne lainkaan.
Kohtaaminen motivoi
Kevään aikana olen saanut fasilitoida useita johtoryhmäkeskusteluja, joissa tavoitellaan yhteistä ymmärrystä organisaation johtamisesta. Pinnan alta on noussut esiin vahvuuksia ja heikkouksia. On vahvistettu luottamusta. On pysähdytty kohtaamaan. Vaikka prosessi on kesken, on ilmiselvää, että näitä kohtaamisia on tarvittu. Ehkä suorastaan janottu.
On huomattu itse, miten kohtaaminen ihmisten kesken, dialogiin asettuminen, motivoi ja lisää sosiaalista liimaa ihmisten keskelle. Rakenteiden merkitys ajan saamiselle dialogia varten on puhuttanut paljon. Siispä toimeen!
Havaintoja johtamisesta sotessa
Viime viikolla Sitra julkaisi soten uudistamista käsittelevän muistion. Johtaminen oli nostettu yhdeksi avainasioista. Juttelin – kuten on nykyään tapana tehdä – tekoälyn kanssa muistiosta.
Muistion vahvuudet olivat tavoitteellisessa, tietojohtamiseen perustuvassa johtamisessa. Myös kehittämisen ja kokeilemisen merkitys ja johtamisen ammattimaistuminen korostuvat, hyvä! On ilmiselvää, että juuri nämä ovat olleet vakavia puutteita sotejohtamisessa tähän asti. Kolmen ensimmäisen vuoden aikana hyvinvointialueilla on harpottu jättiläisen askelin näillä johtamisen osa-alueilla. Erinomaista.
Oman alustavan havaintoni mukaan muistion ihmiskäsitys oli verrattain managerialistinen. Tekoäly vahvisti tämän luettuaan ja analysoituaan koko muistion ajassa, joka minulta kului otsikon lukemiseen. Muistiossa ei puhuttu sanaakaan arvostavista kohtaamisista, ei kuuntelusta, ei läsnäolosta, ei esimerkin voimasta. Henkilöstö on resurssi, ei joukko koulutettuja ihmisiä, alan ammattilaisia, palvelemassa kansalaisia. Muistio puhuu myös ”asiakkaista” ja ”käyttäjistä” numeroina ja suoritteina. Hoitotyön relationaalinen ydin, se että laadukas hoito syntyy aidossa kohtaamisessa, ei nouse esiin.
Dialogi ja osallistava johtaminen valitettavasti loistavat poissaolollaan.
Muistion suositukset ovat pitkälti ylhäältä alas -rakenteisia: asetetaan tavoitteet, mitataan, palkitaan tai ei palkita. Henkilöstö nähdään toimenpiteiden kohteena, ei muutoksen aktiivisena osapuolena. Mielestäni on selvää, että muistio on tilannesidonnainen – juuri tämän hetken, hyvinvointialueiden ensimmäisten kolmen vuoden katsaus. Starttivaiheessa luvut on ollut välttämätöntä saada näkyväksi.
Muistio kyllä mainitsee soten henkilöstöpulan vakavana haasteena ja peräänkuuluttaa kannustimia, mutta ei tunnista, että sote-alan ammattilaiset lähtevät alalta tai eivät hakeudu sille ennen kaikkea siksi, että he kokevat itsensä ja työnsä näkyväksi ja arvostetuksi — tai eivät koe. Harmillisesti muistio ei tarjoa välineitä siihen, miten henkilöstö saadaan aidosti mukaan muutokseen.
Mitä Rensis Likert sanoisi?
1960-luvulla Rensis Likert havaitsi tutkimuksissaan, että tuotantosuuntautunut ja työntekijäsuuntautunut johtamismalli eivät olleet joko – tai, vaan sekä – että -suhteessa toisiinsa. Molempia tarvittiin: tilanne ratkaisi. Myös eri tuotannon alat ratkaisivat.
Jos Likert seuraisi nykyistä säästämis-tehokkuus-puhetta Suomessa, hän kenties kysyisi: ”Tiedättekö, että tuottavuus, työmoraali, yhteenkuuluvuus ja työnhyvinvointi paranevat, kun ihmisiä aletaan tukea, kuunnella ja osoittaa kiinnostusta heitä kohtaan?”
”Tiedättekö, että tämä tarkoittaa tehokkuutta – ilmaiseksi!”
Ehkä hän sanoisi, että ”Katsopas johtaja kalenteriasi: milloin viimeksi kohtasit oman organisaatiosi ihmisiä kasvokkain? Milloin viimeksi keskustelit heidän kanssaan ymmärtääksesi paremmin mittareiden tuloksia? Milloin viimeksi kysyit heiltä, mitä heidän mielestään pitäisi tehdä, että mittarit paranisivat? Milloin pysähdyit ja kysyit mitä sulle kuuluu? Ja aidosti kuuntelit vastauksen.”
Ehkä hän sanoisi, että ”Ei tässä mitään hätää ole. Mahdollisuuksia on! Sinä voit vaikkapa tarkastella johtamiskäyttäytymistäsi ja kokeilla vaihteeksi jotain muuta. Sitten voit itse päättää, toimiiko se. Starttivaihe kun on nyt ohitettu ja on aika vahvistaa Folletin, Mayon ja minun tutkimusteni tulosten mukaista johtamista, eikö niin?”
Jos kokeilet, varaudu siihen, että mittarit saattavat heilahtaa aika yllättäenkin eri asentoon. Mutta ei heti huomenna, sillä muutos ei tapahdu yhdessä yössä.
Joko sulla on se kalenteri auki?
Kerro mulle puolen vuoden kuluttua, mitä teit ja mitä sen seurauksena tapahtui, jooko? Olen aidosti utelias tuloksia kohtaan.
Soten uudistaminen kun on näin kansalaisen, siis ”kanta-asiakkaan ja rahoittajan”, näkökulmalta ihan valtavan tärkeä asia. Johtamisoppeja piisaa, mutta nyt tarvitaan arjen konkreettisia johtamistekoja.
Kenties myös johtamiskäyttäytymisen muuttumista.
